次世代を担う幹部社員に求められる「視座」とは？
次世代を担う幹部社員に求められる「視座」とは？
会社の未来を明るいものにするには、幹部社員の視座を上げることが必須です。
幹部社員の力不足を嘆く経営者は多いです。
その大きな原因は経営者と幹部社員との視座のギャップにあると言えるでしょう。
採用環境が厳しくなる中で組織が進化できるかどうかは、間違いなく今そこにいる幹部社員にかかっています。
そこで本日は、幹部社員の力不足の根本原因である「視座」とは何かをご説明します。
幹部社員の視座が高まれば、1を話せば10を理解し動いてくれるようになります。
是非、最後までお読みいただき、幹部育成施策の検討に役立ててください。
視座の違いが生まれるワケ
幹部社員に対して「誰が」力不足を感じるかと言えば、それはまだまだ元気でエネルギッシュな現経営者や、若く優秀な後継者が多いです。
この人たちは会社に対する覚悟と責任が、幹部社員を含む他の従業員とは全く違います。
視座の違いを生む4つの要素
① 事業を通じて実現したい志の強さ
② 会社の存続と発展への強い責任感
③ 強い志と責任感からくる圧倒的な当事者意識
④ 経営者として日々多種多様な問題解決に追われる環境
この4つの要素によって「視座」は自然と高まり、それが幹部社員とのギャップを生み、力不足を感じさせてしまいます。
このギャップの発生は、経営者と従業員という役割の違い上、ある程度は防ぎようがないものと言えます。
しかし、幹部の視座を高め、可能な限りそのギャップを小さくしないと幹部社員の力不足問題は根本的には解決しません。
役職を上げても視座が高まるとは限らない
そもそも「視座」とは何なのでしょうか？
「視座」の意味をもっと的確にとらえることで、ギャップを小さくする方針を立てることができます。
一般的には「役職が人を育てる」という言葉があるように「役職・ポジション≒視座」と捉えている人が多いかもしれません。
視座を高めるために良く行われることは、上の役職やポジションの仕事をさせてみることです。
確かにこれは視座を高める施策の一つと言えます。
しかし、実際には同じように上の役職につかせたとしても「あの人とあの人では全然視座が違うな」と、その視座の高まり方やスピード感に大きな違いを感じることもあるのではないでしょうか。
視座の本質を押さえておかないと、取り組みは非効率になってしまいます。
そして、実際にもっと効率の良い視座の高め方は存在します。
では、仕事の中でどのような時に視座が高いと感じるのでしょうか？
例えば、以下のようなケースが挙げられます。
・会社としてSDGsに取り組むことになった時、ある人は自部門のことしか考えていないのに、「視座の高い人」は会社全体や地域社会のことまで考えて、自部門の取り組み等について経営者と同じような思考や行動をしている。
・ある人は取引先とのクレーム対応に追われているのに、「視座の高い人」はクレーム対応から逆に関係強化につなげる。
・社内の誰もが営業プロセスに問題を感じて改善をしようとしているのに、「視座の高い人」は営業プロセスを規定する会社の行動指針が変わらないと中期的に問題が再発すると感じて、行動指針の見直しと浸透を始める。
「視座」の高さは「メタ認知力」の高さ
これら視座の高い人に共通することは何でしょうか？
それは「メタ認知力」が高いことです。
メタはギリシャ語のmetaを由来とする「高次の」「超える」といった意味があります。
「メタ認知」：自分が認知しているものを一段高い視点から認知すること
「メタ認知力」が高いとは、
より上位の概念に対して臨場感を高く持って認知し思考することができる
ということです。
上記の例について、それぞれ具体的には以下のように説明できるでしょう。
・自部門の上位概念は会社、会社の上位概念に（地域）社会があることへの臨場感を高く持っているため、その視点から部門のことを考えられる。
・クレーム対応（顧客の怒り）の上位概念は顧客の感情であり、一時的な怒りや、業務負荷等に惑わされず、感情というニュートラルなものとしての臨場感が高く持てるため、怒りの裏にあるニーズに目を向けることができ、それを満たすことで関係強化につなげられる。※クレーム対応の捉え方次第で感情以外の上位概念の捉え方もある。
・営業プロセスという行動（機能）の上位概念は思考、さらにその上位に構造があることに臨場感を高く持っているため、どのような構造を変えることで思考と行動が変わるのかを素早く思考し判断ができる。
もちろん、実際にはここまで明確に上位概念を意識していない場合もあるでしょう。
しかし、問題や課題に入り込み過ぎずに俯瞰してみることができており、より効果的な一手を打つことができます。
では、このような「メタ認知力」が高いことの価値とは何なのでしょうか？
そして、その「メタ認知力」はどのようにすれば高められるのでしょうか？
次回は、幹部社員の視座を上げ、力不足を解消するための「メタ認知力」の価値とその高め方についてお伝えします。
執筆者
株式会社ミライバ マネージャー 小畑 伸也
東北大学大学院理学研究科修士課程修了後、大手人材系企業にて新規事業の立ち上げ等を歴任。
その後、日系の大手総合コンサルティングファームに入社。主に中堅から中小法人を中心に、事業承継、中期経営計画策定、事業再生、人材・組織開発、エグゼクティブコーチング、人事制度構築、働き方改革支援、業務プロセス改善、PMI等、経営者に伴走しながら経営全体に関わる役務に従事。
2022年株式会社ミライバに入社。
理想やあるべき論で終わらずに本当に人や組織がより良い変化をすることにこだわった支援をしている。
東京官学支援機構貢献会員。東京リベラルアーツクラブ公認リベラルアーツ・プロモーター
CTI認定資格 CPCC®（Certified Professional Co-Active Coach）